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Le promoteur immobilier Addoha vient de se doter d’un nouveau plan stratégique à l'horizon 2017. Objectif majeur : améliorer significativement la capacité du groupe à générer de la trésorerie et revenir à une structure financière largement désendettée via une monétarisation du bilan et la transformation des actifs en cash.

Addoha veut accéder à un nouveau cycle de développement. Le promoteur immobilier marocain, également présent sur d’autres pays africains, se dote, en effet, d’un nouveau plan stratégique à l'horizon 2017. Cette nouvelle feuille de route, déjà partiellement entamée dès le troisième trimestre 2014, vient d’être approuvée définitivement par le conseil d’administration du groupe immobilier qui s’est réuni mardi dernier.
Intitulé «Plan Génération Cash», cette vision se résume en trois priorités, d’après les responsables du groupe. Il s’agit de l’adaptation au contexte du marché par l’optimisation des différentes composantes du bilan en vue d’améliorer la capacité du groupe à générer de la trésorerie et réduire son endettement, l’amélioration du rendement de l’action par un relèvement du niveau des dividendes et le renforcement des pratiques de bonne gouvernance. De ce fait, le suivi opérationnel du nouveau plan stratégique se focalisera davantage sur les agrégats financiers du bilan et le rendement en dividendes, est-il noté. Pour ce faire, cette stratégie reposera sur trois principaux axes.Le premier consiste à transformer les actifs en cash. Ce qui devra se traduire par la vente sur la période du plan de plus de 80% du stock constitué à fin 2014. À cet effet, l’on prévoit de limiter le lancement de nouvelles tranches à la commercialisation, dans les projets où se situent ces produits finis. Résultat escompté : encaisser 100% du prix de la vente en l’absence de décaissements liés aux travaux. La transformation des actifs en cash devra également agir sur les créances clients, dont le délai à la fin de la période du plan ne devrait pas dépasser 4 mois. Objectif : réduire les créances nettes d’un montant de 6,5 milliards de DH entre fin 2013 et fin 2017.

Le deuxième axe consiste à ne pas créer d’autres actifs peu liquides. De ce fait, le plan stratégique prévoit de limiter la nouvelle production aux groupements d’habitation présentant les meilleurs taux de commercialisation. Ainsi, les stocks de produits finis à fin 2017 seraient de 8.400 unités contre 20.395 à fin 2014. Ce qui permettra de limiter les décaissements sur les travaux aux projets présentant «le potentiel de revenu le plus marqué». Par ailleurs, le plan stratégique prévoit de limiter significativement l’acquisition de nouveau foncier.
Le troisième axe porte, quant à lui, sur l’orientation des préventes. Il est à noter que le promoteur immobilier optait par le passé pour le lancement à la commercialisation de plusieurs tranches sans que les anciennes tranches soient achevées, et ce pour réaliser plus de 25.000 ventes par an. «Cette stratégie, envisageable dans un marché à très forte demande, engendre à long terme d’importants stocks de produits finis. La nouvelle vision stratégique envisage de limiter le lancement de nouvelles tranches à la commercialisation», est-il relevé. En dépit d’une réduction des ventes issues de cette action, un impact positif sur la situation de cash sera ressenti à court terme, grâce à l’économie réalisée sur la construction de biens non commercialisés, est-il soutenu.


Pistes de lecture

Timing

• Fin de la période d’euphorie et ralentissement de la demande de logement, qui fait suite à la limitation du crédit acquéreur par les banques et le resserrement des trésoreries de celles-ci.
• Recul du cours en Bourse des «immobilières» et déboires de la CGI.
• Questionnements sur le poids de la dette dont le coût désavantage les ratios et érode la rentabilité.
• Le passage d’une position de groupe immobilier domestique à celle de groupe industriel régional et la nécessité de faire face aux besoins financiers des autres projets stratégiques récemment entamés : cimenteries – projets dans plusieurs pays d’Afrique subsaharienne.

Conséquences

• Cure d’amaigrissement : cession de terrains acquis dans le passé pour sécuriser le chiffre d’affaires futur au vu d’une crainte – dans le temps – de raréfaction de l’assiette foncière. Ces terrains acquis avec crédit bancaire alourdissent la structure financière et coûtent en agios.
• Ne pas entamer de nouvelles tranches de programmes ou des projets dans des villes avant d’avoir écoulé les tranches antérieures ou les autres projets en cours.
• Plutôt que de se focaliser sur le «pur business», le groupe recherche en plus le retour aux fondamentaux financiers, probablement sur recommandation des bailleurs de fonds. On se rappelle les déclarations du gouverneur de BAM sur les stress tests et les risques systémiques.
• Signal fort au marché, aux banques, aux partenaires de retour à l’équilibre.

Enseignements

• Signe de maturité et de responsabilité, mais aussi rançon de l’internationalisation : les projecteurs (pas seulement au Maroc, mais aussi dans les pays africains de présence) sont braqués sur le Groupe, qui prend conscience 
qu’il doit être attentif à ses fondamentaux financiers, en plus de ceux traditionnels d’activité, de savoir-faire ou industriels.
• Il a également fait preuve de proactivité en anticipant les questions que se poseront les analystes et investisseurs sur sa structure financière.
• Le Groupe semble avoir compris qu’on peut «mourir en bonne santé» si l’on n’est pas attentif aux différentes composantes de son bilan et de la formation de son résultat.
• Des concepts nouveaux sont en train d’être vulgarisés auprès du grand public comme le gearing (ratio des fonds propres/endettement).
• L’actionnaire, surtout quand l’entreprise est cotée en Bourse, reprend sa place naturelle qui est celle d’être au centre des préoccupations du management.
• Il n’est pas à écarter que d’autres noms du secteur suivent prochainement la même démarche.

Lahcen Oudoud,

http://www.lematin.ma/